Progressive BPM: Prozessmanagement, das beim Problem anfängt

Frag in einem beliebigen Mittelstandsunternehmen nach der Prozesslandkarte. Mit etwas Glück findet jemand eine PowerPoint-Folie von 2019: drei Ebenen, Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse, sauber in Pfeilen angeordnet. Frag dann, warum Rechnungen drei Wochen in der Freigabe liegen. Die Folie hilft dir dabei nicht weiter.

Diese Lücke zwischen Modell und Alltag beschreibt das Grundproblem vieler BPM-Initiativen. Teams investieren Monate in Erhebung, Modellierung und Abstimmung. Wenn das Prozesshandbuch fertig ist, hat sich die Organisation schon wieder verändert, und die Mitarbeitenden arbeiten weiter so, wie sie es immer getan haben.

Progressive BPM ist meine Antwort auf dieses Muster. Der Begriff steht für ein Prozessmanagement, das schrittweise wächst, beim spürbaren Problem ansetzt und seine Struktur aus gelösten Fällen ableitet.

Drei Annahmen, die Progressive BPM über Bord wirft

Erstens die Annahme, dass Vollständigkeit am Anfang stehen muss. Klassische Vorgehensmodelle verlangen zuerst einen Überblick über alle Prozesse, bevor jemand einen einzelnen verbessert. Das klingt gründlich. In der Praxis führt es dazu, dass das Budget in der Erhebungsphase aufgebraucht ist und die erste spürbare Verbesserung nie kommt.

Zweitens die Annahme, dass das Modell die Wahrheit ist. Ein BPMN-Diagramm zeigt, wie ein Prozess laufen soll. Wie er läuft, wissen die Leute, die ihn jeden Tag ausführen. Beim Bestellprozess ist der Unterschied oft gewaltig: Offiziell gibt es eine Bedarfsanforderung im System, tatsächlich bestellt ein großer Teil der Belegschaft per Firmenkreditkarte im Onlineshop. Wer nur das Soll-Modell pflegt, verwaltet eine Fiktion.

Drittens die Annahme, dass ein Tool die Lösung bringt. Workflow-Software, Process-Mining-Plattformen und Automatisierung sind wertvoll. Sie verstärken aber das, was vorher geklärt ist. Wer einen Rechnungs-Workflow einführt, ohne die Freigabematrix zu klären, hat danach einen digitalen Stau statt eines analogen.

Was Progressive BPM stattdessen tut

Progressive BPM arbeitet in einer festen Reihenfolge: Problem, Ursache, Lösung, Wirkung. Und es arbeitet in kleinen Einheiten.

Die kleinste Einheit ist ein konkreter Fall. Nicht „der Purchase-to-Pay-Prozess“, sondern: „Rechnungen hängen in der Freigabe fest.“ Dieser Satz ist präzise genug, dass jede Person im Unternehmen weiß, was gemeint ist. Und er ist klein genug, dass ein Team ihn in Wochen lösen kann.

Für jeden Fall stellt das Team vier Fragen:

1. Woran merken wir das Problem? (Symptom)
2. Warum entsteht es? (meist zwei oder drei Ursachen, selten mehr)
3. Was tun wir sofort, was mittelfristig, was strukturell? (Lösung in Stufen)
4. Woran sehen wir, dass es besser wird? (zwei Kennzahlen mit Ausgangs- und Zielwert)

Bei Processary halte ich diese vier Antworten auf einer Seite fest, in einer sogenannten Process Card. Das Format ist bewusst knapp. Wer eine Process Card nicht in zwei Minuten lesen kann, hat zu viel hineingeschrieben.

Ein Beispiel: Der Laptop am ersten Tag

Ein wachsendes Unternehmen stellt jeden Monat zehn Leute ein. Etwa die Hälfte sitzt am ersten Arbeitstag ohne funktionierenden Laptop da. Klassisches BPM würde jetzt den gesamten HR-Prozess erheben, vom Recruiting bis zum Austritt, und ein Soll-Modell entwerfen.

Progressive BPM fragt nach den Ursachen dieses einen Symptoms. Die Antwort ist schnell gefunden: Die Vertragsunterschrift erreicht die IT nicht systematisch, und die Lieferzeit für Hardware ist länger als die Vorlaufzeit, die die IT bekommt.

Die Lösung kommt in drei Stufen. Sofort gibt es eine gemeinsame Checkliste mit Fristen relativ zum Starttermin. Mittelfristig löst die Vertragsunterschrift automatisch Aufgaben bei IT und Führungskraft aus, und die IT hält einen kleinen Puffer an Standardgeräten. Strukturell kommen rollenbasierte Berechtigungsprofile, damit Zugänge mit einem Klick entstehen.

Nach drei Monaten misst das Team: Wie viele neue Mitarbeitende sind an Tag 1 arbeitsfähig? Vorher waren es 50 bis 60 Prozent, das Ziel liegt über 95 Prozent.

Dieses Team hat keine Prozesslandkarte gebraucht. Es hat trotzdem Prozessmanagement betrieben, und zwar eines, das jemand bemerkt hat.

Woher die Struktur kommt

Ein naheliegender Einwand: Ohne Gesamtbild entsteht Flickwerk. Jede Abteilung löst ihre Fälle, niemand sieht die Zusammenhänge.

Der Einwand ist berechtigt, und Progressive BPM hat eine Antwort darauf. Die Struktur entsteht von unten. Nach zehn oder zwanzig gelösten Fällen sieht ein Prozessteam Muster, die vorher niemand gesehen hat. Es fällt auf, dass vier Cards dieselbe Ursache haben: Niemand ist für den Prozess von Anfang bis Ende verantwortlich. Oder dass drei Probleme an derselben Schnittstelle zwischen Einkauf und Buchhaltung entstehen.

Aus diesen Mustern leitet das Team die Prozessarchitektur ab. Die Landkarte entsteht dann aus gelösten Problemen und zeigt, wo die Organisation tatsächlich Reibung hat. Sie wird damit zum Arbeitsinstrument statt zur Wanddekoration.

Was Progressive BPM nicht ist

Progressive BPM lehnt Modellierung nicht ab. Wenn ein Prozess komplex genug ist, dass Beteiligte ihn ohne Diagramm nicht verstehen, zeichnet man eins. BPMN bleibt ein gutes Werkzeug. Es steht nur nicht mehr am Anfang.

Progressive BPM ist auch kein Synonym für „agil“. Viele Prinzipien ähneln sich: kurze Zyklen, frühe Wirkung, Lernen aus Feedback. Der Unterschied liegt im Gegenstand. Agile Methoden organisieren, wie Teams Produkte bauen. Progressive BPM organisiert, wie eine Organisation ihre eigenen Abläufe verbessert, über Abteilungsgrenzen hinweg und oft in Bereichen wie Buchhaltung oder Einkauf, wo niemand in Sprints denkt.

Und Progressive BPM ersetzt keine Governance. Prozessverantwortliche, Freigaberegeln und regelmäßige Reviews bleiben nötig. Sie entstehen aber dort, wo ein gelöster Fall sie braucht, statt flächendeckend auf Vorrat.

Für wen sich der Ansatz eignet

Am besten passt Progressive BPM zu Organisationen, die schon einmal ein großes Prozessprojekt erlebt haben und skeptisch geworden sind. Dort ist die Bereitschaft groß, es anders zu versuchen, solange schnell etwas Sichtbares passiert.

Ebenso gut passt es zu Unternehmen ohne jede Prozessmanagement-Tradition. Ein Mittelständler mit 200 Mitarbeitenden braucht kein Prozesshaus mit fünf Ebenen. Er braucht jemanden, der die drei Probleme löst, über die sich alle in der Kaffeeküche beschweren, und dabei eine Methode etabliert, die beim vierten Problem schon schneller greift.

Schwieriger wird es in stark regulierten Umgebungen, in denen Aufsichtsbehörden eine vollständige Prozessdokumentation verlangen. Auch dort lässt sich Progressive BPM einsetzen, parallel zur Pflichtdokumentation. Die Cards liefern dann die Verbesserungen, das Handbuch die Nachweise.

Der erste Schritt

Sammle in einer Stunde mit fünf Leuten aus verschiedenen Abteilungen die Prozessprobleme, die im letzten Monat am meisten Ärger verursacht haben. Formuliere jedes als einen Satz. Wähle eines aus, bei dem die Ursache vermutlich in Reichweite liegt. Und schreib dafür die erste Process Card.

In den folgenden Beiträgen dieser Serie gehe ich die einzelnen Bausteine durch: wie eine gute Card aussieht, wie du Lösungen in Stufen planst, warum Prozessverantwortung oft wichtiger ist als jedes Tool und wie du misst, ob sich etwas verbessert hat.