Progressive BPM einführen: Ein Fahrplan für die ersten 90 Tage

Die Versuchung ist groß, Progressive BPM mit einem großen Auftakt einzuführen. Ein Kick-off mit der Geschäftsführung, ein Methodenhandbuch, eine Schulungsreihe für alle Führungskräfte, ein Steuerungskreis. Damit würdest du den Ansatz mit genau den Mitteln einführen, gegen die er sich richtet.

Progressive BPM wird eingeführt, wie es arbeitet: klein, am konkreten Problem, mit früher Wirkung. Die folgenden 90 Tage sind ein Vorschlag, den du an deine Organisation anpassen kannst.

Vorbereitung: Das Kernteam

Für den Start brauchst du drei bis fünf Personen. Eine davon übernimmt die Rolle der Koordination. Sie muss kein Prozessmanagement-Profi sein, sollte aber das Unternehmen gut kennen und in mehreren Abteilungen respektiert werden. Die anderen kommen aus den Bereichen, in denen die ersten Probleme liegen.

Außerdem brauchst du eine Person aus der Geschäftsführung, die den Ansatz unterstützt. Diese Person muss keine Zeit investieren, außer für drei kurze Termine in 90 Tagen. Sie muss aber bereit sein, eine Regel durchzusetzen, wenn Abteilungen sich nicht einigen.

Tage 1 bis 10: Probleme sammeln

Das Kernteam sammelt in zwei Workshops Prozessprobleme. Die Leitfrage lautet: Was hat im letzten Monat am meisten Ärger verursacht, bei Kunden, bei Mitarbeitenden oder in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen?

Jedes Problem formuliert das Team als einen Satz, der Prozess und Symptom enthält. „Rechnungen hängen in der Freigabe fest.“ „Am ersten Tag fehlt der Laptop.“ „Kunden werden zwischen Abteilungen weitergereicht.“ Vage Formulierungen wie „Kommunikation verbessern“ schreibt das Team so lange um, bis ein beobachtbares Symptom drinsteht.

Am Ende liegen typischerweise 15 bis 30 Problemsätze vor. Ergänze diese Liste durch kurze Gespräche mit Personen außerhalb des Kernteams, etwa mit dem Empfang, der Buchhaltung oder dem Außendienst. Dort hörst du oft die Probleme, die in Führungsrunden nicht auftauchen.

Tage 11 bis 15: Drei auswählen

Aus der Liste wählt das Team drei Probleme für die erste Runde aus. Drei Kriterien helfen bei der Auswahl:

Sichtbarkeit. Das Problem ist im Unternehmen bekannt, und eine Verbesserung würde bemerkt werden.

Reichweite. Die Ursache liegt vermutlich in einem Bereich, auf den das Kernteam Einfluss hat. Probleme, die nur durch einen Wechsel des ERP-Systems lösbar sind, eignen sich nicht für den Start.

Vielfalt. Die drei Probleme liegen in verschiedenen Bereichen. So sieht die Organisation, dass der Ansatz nicht nur für eine Abteilung taugt.

Vermeide für die erste Runde das größte Problem im Unternehmen. Es zieht politische Aufmerksamkeit an und dauert lange. Wähle Probleme, bei denen du in vier Wochen eine erste Wirkung zeigen kannst.

Tage 16 bis 30: Drei Process Cards

Für jedes der drei Probleme schreibt eine kleine Gruppe eine Process Card: Symptom, zwei Ursachen, Lösung in drei Stufen, zwei Kennzahlen mit Ausgangswert und Ziel.

Für die Ursachenanalyse spricht die Gruppe mit mindestens drei Personen, die den Prozess täglich ausführen. Für die Ausgangswerte reicht eine Stichprobe oder eine Schätzung. Für die Lösung gilt: Die Sofortmaßnahme muss innerhalb einer Woche umsetzbar sein, ohne Budget und ohne IT.

Am Ende dieser Phase stellt das Kernteam die drei Cards der Person aus der Geschäftsführung vor. Das Gespräch dauert 30 Minuten. Es geht um zwei Fragen: Sind die Sofortmaßnahmen in Ordnung? Und ist die Geschäftsführung bereit, die mittelfristigen Regeln zu unterstützen?

Tage 31 bis 45: Sofortmaßnahmen umsetzen

Alle drei Sofortmaßnahmen starten in derselben Woche. Eine zentrale Rechnungsadresse geht an alle Lieferanten. Eine Onboarding-Checkliste mit Fristen relativ zum Starttermin gilt ab sofort für alle neuen Einstellungen. Jede Reklamation bekommt eine verantwortliche Person und eine Eingangsbestätigung innerhalb von 24 Stunden.

Kommuniziere diese Maßnahmen knapp und konkret. Eine E-Mail an die Betroffenen mit drei Sätzen reicht: Was ändert sich, ab wann, und wen spreche ich bei Fragen an. Verzichte auf Ankündigungen eines neuen Prozessmanagement-Ansatzes. Die Maßnahmen sollen für sich sprechen.

Nach zwei Wochen misst das Team die Kennzahlen zum ersten Mal neu.

Tage 46 bis 75: Die mittelfristige Stufe

Jetzt beginnt die anspruchsvollere Arbeit. Für jede Card verhandelt das Team die Regel oder Rolle der mittelfristigen Lösung: eine Freigabematrix mit Vertretungsregel, einen Kulanzrahmen für Case Owner, einen automatischen Auslöser bei Vertragsunterschrift.

Diese Verhandlungen dauern länger als erwartet. Kostenstellenverantwortliche wollen ihre Freigaberechte behalten. Der Vertrieb sorgt sich um Kulanzgrenzen. Die IT hat keine Kapazität für eine weitere Schnittstelle. An dieser Stelle braucht das Team die Unterstützung aus der Geschäftsführung, die es nach den ersten 30 Tagen eingeholt hat.

Die Ergebnisse der Sofortmaßnahmen helfen in diesen Gesprächen. Wenn die Durchlaufzeit bei Rechnungen bereits von 18 auf 12 Tage gesunken ist, lässt sich leichter argumentieren, warum eine Freigabematrix den nächsten Schritt bringt.

Tage 76 bis 90: Bilanz und nächste Runde

Am Ende der 90 Tage zieht das Kernteam Bilanz. Für jede Card gibt es drei Fragen:

• Wie haben sich die beiden Kennzahlen entwickelt?
• Ist die mittelfristige Regel eingeführt, und wirkt sie?
• Ist die strukturelle Stufe noch nötig, und wenn ja, mit welchem Aufwand?

Die Bilanz geht in einem zweiten 30-minütigen Termin an die Geschäftsführung. Dort entscheidet sie über zwei Dinge: ob strukturelle Lösungen ein Budget bekommen und welche drei Probleme in die nächste Runde gehen.

Die Rollen, die dabei entstehen

Nach 90 Tagen haben sich einige Rollen herausgebildet, ohne dass jemand ein Organigramm geändert hat.

Die Koordination pflegt die Sammlung der Process Cards und den Index. Sie moderiert die Auswahl und die Bilanz. Sie achtet darauf, dass Cards knapp bleiben.

Die Card-Verantwortlichen treiben jeweils eine Card durch die drei Lösungsstufen. Sie kommen meist aus dem betroffenen Bereich und kehren nach Abschluss der Card in ihre normale Rolle zurück.

Die Fallverantwortlichen sind neu entstanden, etwa die Case Owner bei Reklamationen. Sie sind kein Teil des Kernteams, aber ihre Rolle ist das sichtbarste Ergebnis der Arbeit.

Was nach 90 Tagen anders ist

Realistisch betrachtet hat sich nach drei Monaten kein Unternehmen grundlegend verändert. Drei Prozessprobleme sind spürbar kleiner geworden. Einige Regeln sind geklärt, die jahrelang offen waren. Und eine Gruppe von Menschen hat erlebt, dass Prozessmanagement in Wochen wirken kann.

Diese letzte Erfahrung ist der wichtigste Ertrag. Bei der zweiten Runde melden sich Abteilungen mit eigenen Problemen, weil sie gesehen haben, dass Prozessarbeit etwas bewegt. Nach vier oder fünf Runden liegen 15 Cards vor, und das Kernteam erkennt die ersten Muster, aus denen eine Prozessarchitektur entsteht. Du hast dann eine Prozesslandkarte, die aus gelösten Problemen gewachsen ist, und eine Organisation, die weiß, wie sie das nächste löst.