Prozesstreue entsteht durch Design, nicht durch Kontrolle

Ein Projektleiter braucht für seine Abteilung vier Lizenzen einer Projektmanagement-Software. Der offizielle Weg: Bedarfsanforderung im ERP-System anlegen, Freigabe durch die Kostenstellenverantwortliche, Einkauf holt drei Angebote ein, Einkauf bestellt. Geschätzte Dauer: drei bis sieben Arbeitstage, bei Urlaub im Einkauf auch zwei Wochen.

Der inoffizielle Weg: Firmenkreditkarte, Website des Anbieters, zehn Minuten.

Der Projektleiter wählt den inoffiziellen Weg. Vier Wochen später kommt eine Rechnung ohne Bestellnummer in der Buchhaltung an. Niemand weiß, wem sie zuzuordnen ist. Das Unternehmen hat einen Rahmenvertrag mit einem anderen Anbieter, der dieselbe Software 30 Prozent günstiger liefert. Davon wusste der Projektleiter nichts.

Im Einkauf heißt dieses Phänomen Maverick Buying. Es ist ein Lehrbuchbeispiel für ein allgemeines Muster: Menschen umgehen Prozesse, die ihnen im Weg stehen.

Die übliche Reaktion: mehr Kontrolle

Wenn eine Organisation feststellt, dass ihre Prozesse umgangen werden, reagiert sie meist mit Kontrolle. Kreditkartenlimits werden gesenkt. Rundmails erinnern an die Einkaufsrichtlinie. Die Buchhaltung führt die Regel „Keine Bestellnummer, keine Zahlung“ ein.

Diese Maßnahmen wirken, aber anders als gedacht. Die Mitarbeitenden finden neue Umwege. Sie teilen größere Bestellungen in mehrere kleine unter dem Limit. Sie bitten Lieferanten, die Rechnung an eine private Adresse zu schicken und reichen sie als Auslage ein. Oder sie verzichten auf die Bestellung und arbeiten mit schlechteren Werkzeugen, was niemand misst, was aber trotzdem kostet.

Kontrolle erhöht die Kosten des Umwegs. Sie macht den offiziellen Weg nicht schneller.

Die Frage hinter dem Umweg

Progressive BPM beginnt bei einer anderen Frage: Warum ist der Umweg attraktiver als der offizielle Weg?

Für den Bestellprozess habe ich in meiner Process Card vier Ursachen gesammelt:

• Der offizielle Weg dauert zu lang, besonders bei Kleinbeträgen.
• Mitarbeitende kennen die Rahmenverträge und Kataloge nicht.
• Es gibt keine Konsequenz bei Bestellungen ohne Bestellnummer.
• Der Einkauf behandelt einen Kugelschreiber wie eine Maschine.

Drei dieser vier Ursachen liegen im Design des Prozesses. Nur eine betrifft fehlende Kontrolle. Wer ausschließlich die vierte Ursache angeht, ignoriert drei Viertel des Problems.

Den offiziellen Weg zum schnellsten machen

Die Lösung kehrt die Logik um. Statt den Umweg teurer zu machen, macht sie den offiziellen Weg günstiger.

Sofort macht der Einkauf Rahmenverträge und bevorzugte Lieferanten an einer Stelle sichtbar. Eine Intranetseite reicht, solange alle sie finden. Dazu kommt eine Wertgrenze, unter der Mitarbeitende ohne Einkauf bestellen dürfen. Diese Grenze legalisiert, was ohnehin passiert, und entlastet den Einkauf von Kleinkram.

Mittelfristig führt der Einkauf Kataloge für Standardbedarf ein, idealerweise als Punch-out direkt im Shop des Lieferanten. Eine Bestellung über den Katalog dauert zwei Minuten und braucht keine Beteiligung des Einkaufs. Sie ist damit schneller als die Kreditkarte, weil die Rechnungsstellung und Zuordnung automatisch passieren. Erst wenn dieser schnelle Weg existiert, kündigt die Buchhaltung die Regel „Keine Bestellnummer, keine Zahlung“ an, mit einigen Wochen Vorlauf.

Strukturell trennt das Unternehmen den Prozess nach Bedarfsklassen: Katalogbedarf, Kleinbedarf und strategischer Einkauf bekommen drei verschiedene Wege. Quartalsweise wertet der Einkauf aus, wofür außerhalb der Kataloge Geld ausgegeben wird, und leitet daraus neue Rahmenverträge ab.

Kontrolle hat ihren Platz, an zweiter Stelle

Ich lehne Kontrolle nicht ab. „No PO, no pay“ ist eine sinnvolle Regel. Sie gehört aber in die mittelfristige Stufe, nach dem schnellen Katalog-Weg. Wer sie vorher einführt, erzeugt Frust statt Prozesstreue. Das steht als erste Stolperfalle auf meiner Card zum Bestellprozess.

Die Reihenfolge hat einen einfachen Grund. Eine Regel wird akzeptiert, wenn es einen zumutbaren Weg gibt, sie einzuhalten. Ohne diesen Weg wirkt sie wie Schikane. Mit diesem Weg wirkt sie wie eine Selbstverständlichkeit.

Das Muster in anderen Prozessen

Maverick Buying ist das bekannteste Beispiel, aber das Muster begegnet mir überall.

Rechnungseingang: Lieferanten schicken Rechnungen an ihren persönlichen Ansprechpartner statt an die Buchhaltung, weil sie die zentrale Adresse nicht kennen. Die Lösung beginnt damit, diese Adresse aktiv bekanntzumachen und auf jeder Bestellung abzudrucken.

Onboarding: Führungskräfte bestellen Laptops für neue Mitarbeitende direkt bei der IT per Zuruf, weil der offizielle Weg über HR zu spät kommt. Die Lösung ist ein Auslöser, der bei Vertragsunterschrift automatisch bei der IT ankommt.

Reklamation: Außendienstmitarbeitende regeln Kulanzfälle informell mit dem Kunden, weil der offizielle Weg Wochen dauert. Die Lösung ist ein Kulanzrahmen, in dem die verantwortliche Person sofort entscheiden darf.

In allen drei Fällen ist der Umweg ein Hinweis darauf, was der offizielle Weg leisten müsste.

Umwege als Datenquelle

Diese Sichtweise verändert, wie Prozessteams mit Abweichungen umgehen. Ein Umweg ist eine kostenlose Analyse. Er zeigt, wo der Prozess für die Menschen, die ihn nutzen, nicht funktioniert.

Process Mining macht diese Umwege inzwischen gut sichtbar. Wenn die Daten zeigen, dass 40 Prozent der Rechnungen ohne Bestellbezug eingehen, ist das ein klares Signal. Die naheliegende Reaktion ist, die 40 Prozent als Compliance-Verstöße zu behandeln. Die nützlichere Reaktion ist, sich zehn dieser Fälle genau anzusehen und mit den Bestellenden zu sprechen.

In diesen Gesprächen erfährst du fast immer etwas, das in keinem Modell steht. Etwa dass der Katalog die gesuchte Sorte Druckerpapier nicht enthält. Oder dass das Freigabesystem auf dem Tablet nicht funktioniert, mit dem der Außendienst arbeitet. Solche Details entscheiden, ob ein Prozess gelebt wird.

Was sich messen lässt

Für den Bestellprozess schlage ich zwei Kennzahlen vor: den Anteil der Ausgaben, die über Rahmenverträge laufen, und den Anteil der Rechnungen ohne Bestellbezug. Typische Ausgangswerte liegen bei 40 bis 60 Prozent beziehungsweise 30 bis 50 Prozent. Realistische Ziele: über 80 Prozent über Rahmenverträge und unter 10 Prozent ohne Bestellbezug.

Wenn sich diese Werte verbessern, ohne dass die Kontrollen verschärft wurden, hat das Design funktioniert. Die Mitarbeitenden nutzen den offiziellen Weg, weil er für sie der bessere ist.