Zwei Kennzahlen reichen: Wirkung messen im Progressive BPM

In einem Lenkungsausschuss zeigt der Prozessmanager ein Dashboard. Es hat 38 Kennzahlen in sechs Kategorien, farbig markiert nach Ampellogik. Elf stehen auf Rot. Die Geschäftsführerin fragt, welche davon sie sich anschauen soll. Der Prozessmanager antwortet ehrlich: alle.

Danach passiert nichts. Bei 38 Kennzahlen und elf roten Ampeln weiß niemand, wo er anfangen soll. Das Dashboard wird im nächsten Monat wieder vorgestellt, mit ähnlichen Werten.

Viele Organisationen messen zu viel und steuern zu wenig. Progressive BPM setzt hier eine harte Grenze: Pro Process Card gibt es zwei Kennzahlen. Jede hat einen Ausgangswert und einen Zielwert.

Warum zwei

Eine Kennzahl allein führt in die Irre. Wer beim Rechnungseingang nur die Durchlaufzeit misst, kann sie senken, indem er Rechnungen ungeprüft freigibt. Wer bei der Reklamation nur die Zeit bis zur Lösung misst, kann sie senken, indem er Kunden mit einer schnellen, aber unbefriedigenden Gutschrift abspeist.

Zwei Kennzahlen halten sich gegenseitig in Schach, wenn sie gut gewählt sind. Eine misst typischerweise Geschwindigkeit, die andere Qualität oder Prozesstreue.

Drei Kennzahlen sind manchmal sinnvoll. Meine Card zum Rechnungseingang hat drei: Durchlaufzeit, genutzte Skontoquote und Anteil der Rechnungen ohne Bestellreferenz. Ab vier wird es schwierig, weil das Team anfängt zu priorisieren und eine der Kennzahlen faktisch ignoriert.

Wie gute Paare aussehen

Aus meinen Process Cards einige Beispiele:

Rechnungseingang: Durchlaufzeit vom Eingang bis zur Zahlungsfreigabe, typisch 12 bis 20 Tage, Ziel unter fünf Tage. Dazu die genutzte Skontoquote, typisch 30 bis 50 Prozent, Ziel über 90 Prozent. Die erste Zahl zeigt den Fluss, die zweite den finanziellen Effekt.

Onboarding: Anteil der neuen Mitarbeitenden, die an Tag 1 mit Gerät und Zugängen arbeitsfähig sind, typisch 50 bis 60 Prozent, Ziel über 95 Prozent. Dazu die Zeit bis zu vollen Systemzugängen, typisch fünf bis zehn Tage, Ziel ein Tag. Die erste Zahl misst den ersten Eindruck, die zweite die volle Arbeitsfähigkeit.

Bestellprozess: Anteil der Ausgaben über Rahmenverträge, typisch 40 bis 60 Prozent, Ziel über 80 Prozent. Dazu die Durchlaufzeit von der Bedarfsanforderung bis zur Bestellung im Standardfall, typisch drei bis sieben Tage, Ziel unter einem Tag. Die erste Zahl misst Prozesstreue, die zweite misst, ob der offizielle Weg schnell genug ist, um genutzt zu werden.

Reklamation: Zeit bis zur ersten Rückmeldung an den Kunden, typisch drei bis fünf Tage, Ziel unter 24 Stunden. Dazu die Durchlaufzeit bis zur Lösung, typisch drei bis sechs Wochen, Ziel unter zehn Tagen.

Diese Werte sind Erfahrungswerte zur Orientierung und keine Studienergebnisse. Deine eigenen Ausgangswerte können deutlich abweichen.

Die Kennzahl folgt dem Symptom

Eine gute Kennzahl misst das Symptom, mit dem die Card beginnt. Wenn das Symptom lautet „Kunden müssen ihren Fall mehrfach schildern und hören wochenlang nichts“, dann ist die Zeit bis zur ersten Rückmeldung die naheliegende Messgröße. Sie übersetzt das Symptom in eine Zahl.

Prüf jede Kennzahl mit einer Frage: Würden die Betroffenen eine Verbesserung dieser Zahl als Verbesserung ihres Problems erleben? Ein Kunde merkt, wenn er nach einem Tag statt nach fünf Tagen eine Antwort bekommt. Er merkt nicht, wenn die interne Bearbeitungsquote der Qualitätsabteilung steigt.

Ohne Daten anfangen

Der häufigste Einwand gegen Kennzahlen in Prozessprojekten: Wir haben keine Daten. Das stimmt oft. Rechnungen laufen per E-Mail, Reklamationen werden im Postfach bearbeitet, Onboarding-Aufgaben stehen auf Zetteln.

Für Progressive BPM ist das kein Hindernis. Den Ausgangswert ermittelst du auf einem von drei Wegen:

Stichprobe. Zieh 20 Rechnungen aus dem letzten Monat und rechne für jede aus, wie viele Tage zwischen Eingangsdatum und Zahlungsfreigabe lagen. Das dauert einen Vormittag und liefert eine belastbare Größenordnung.

Schätzung der Beteiligten. Frag fünf Personen aus dem Serviceteam, wie lange ein Kunde im Schnitt auf die erste Antwort wartet. Wenn die Schätzungen zwischen drei und sechs Tagen liegen, schreib „drei bis sechs Tage“ auf die Card.

Strichliste. Wenn es um die Arbeitsfähigkeit am ersten Tag geht, zählt HR einen Monat lang mit: Hatte die neue Person am ersten Tag Laptop und Zugänge? Ja oder nein.

Alle drei Methoden sind ungenau. Sie sind genau genug, um nach drei Monaten zu sehen, ob sich etwas verändert hat. Mehr braucht eine Process Card nicht.

„Nicht gemessen“ ist ein gültiger Ausgangswert

Manche Werte lassen sich auch mit Stichproben schwer ermitteln. Bei der Reklamation habe ich als dritte Kennzahl die Wiederholungsquote gleicher Fehlerursachen notiert. Der Ausgangswert lautet ehrlich: nicht gemessen. Das Ziel: sinkend, quartalsweise geprüft.

Diese Formulierung ist zulässig. Sie dokumentiert, dass das Unternehmen den Wert bisher nicht kennt, und sie schafft die Verpflichtung, ihn künftig zu erheben. Oft ist die Einführung der Messung schon ein Teil der Lösung. Wer Reklamationen nach Fehlerkategorien erfasst, sieht zum ersten Mal, welche Fehler sich wiederholen.

Zielwerte, die ernst gemeint sind

Ein Zielwert sollte ehrgeizig sein, aber für die Beteiligten glaubwürdig. Eine Reduktion der Durchlaufzeit von 18 auf 15 Tage motiviert niemanden. Eine Reduktion auf zwei Tage hält niemand für erreichbar, solange Rechnungen noch per Post kommen.

Als Faustregel nehme ich für den Zielwert das, was nach der strukturellen Lösung realistisch ist. Die Zwischenschritte ergeben sich aus den Lösungsstufen. Nach der Sofortmaßnahme sinkt die Durchlaufzeit vielleicht von 18 auf 12 Tage, nach der Freigabematrix auf acht, nach dem digitalen Workflow unter fünf.

Messen im Rhythmus der Lösung

Kennzahlen auf der Card sind kein Monatsreporting. Das Team schaut auf die Werte, wenn eine Lösungsstufe abgeschlossen ist. Hat die Sofortmaßnahme gewirkt? Lohnt sich die mittelfristige Lösung noch, oder sind wir schon im Zielbereich?

Dieser Rhythmus hält die Messung schlank. Er verhindert, dass ein Team monatelang Zahlen sammelt, die niemand für eine Entscheidung braucht.

Und er beantwortet die Frage aus dem Lenkungsausschuss. Statt 38 Kennzahlen sieht die Geschäftsführerin für jede laufende Card zwei Werte, jeweils mit dem Stand vor der letzten Maßnahme und danach. Bei acht aktiven Cards sind das 16 Zahlen, und jede gehört zu einem Problem, über das im Unternehmen jemand spricht.