Sofort, mittelfristig, strukturell: Prozessverbesserung in drei Stufen
Die meisten Prozessprojekte, die ich gesehen habe, hatten eine gute Lösung. Ein neues System, eine klarere Rollenverteilung, ein schlankerer Ablauf. Gescheitert sind viele trotzdem, und zwar an der Zeit zwischen Entscheidung und erster Wirkung.
Ein typischer Verlauf: Im Januar beschließt die Geschäftsführung, den Rechnungseingang zu digitalisieren. Im März ist die Ausschreibung durch, im Juni beginnt die Implementierung, im Oktober geht das System live. Neun Monate lang hat sich für die Buchhaltung nichts verändert. Die Skontofristen sind weiter verstrichen, die Mahnungen weiter gekommen. Als das neue System endlich da ist, begegnet ihm die Abteilung mit Misstrauen, weil sie zu lange gewartet hat.
Progressive BPM teilt jede Lösung deshalb in drei Stufen mit unterschiedlichem Zeithorizont.
Stufe 1: Sofort
Die Sofortmaßnahme setzt das Team innerhalb einer Woche um. Sie braucht kein Budget, keine IT und keine Freigabe durch den Vorstand. Ihr Zweck ist, das Symptom spürbar zu lindern, auch wenn die Ursache noch nicht beseitigt ist.
Gute Sofortmaßnahmen haben eine von drei Formen:
Einen Kanal bündeln. Rechnungen kommen über sieben Postfächer, also richtet die Buchhaltung eine zentrale Adresse ein und teilt sie allen Lieferanten mit. Reklamationen kommen per Telefon, E-Mail und Außendienst, also bekommt jede eine Fallnummer, egal wo sie eingeht.
Eine Frist setzen. Freigaben haben keine Frist, also gilt ab Montag: drei Arbeitstage. Kunden hören wochenlang nichts, also bekommt jeder innerhalb von 24 Stunden eine Eingangsbestätigung.
Etwas sichtbar machen. Mitarbeitende kennen die Rahmenverträge nicht, also hängt der Einkauf eine Liste der bevorzugten Lieferanten an eine Stelle, die alle finden. Beim Onboarding weiß keine Abteilung, was die andere tut, also gibt es eine gemeinsame Checkliste mit Fristen relativ zum Starttermin.
Diese Maßnahmen wirken unscheinbar. Sie haben aber eine Wirkung, die über das Symptom hinausgeht: Sie beweisen, dass sich etwas bewegt. Die Buchhalterin, die nach einer Woche merkt, dass weniger Rechnungen in fremden Postfächern verschwinden, wird zur Unterstützerin der nächsten Stufe.
Stufe 2: Mittelfristig
Die mittelfristige Lösung ist eine Regel oder eine Rolle. Sie braucht einige Wochen, weil mehrere Abteilungen zustimmen müssen. Sie braucht meistens noch kein neues System.
Beim Rechnungseingang ist das die Freigabematrix: Wer gibt bei welcher Kostenstelle bis zu welchem Betrag frei, und wer vertritt diese Person? Dazu kommt die Regel, dass auf jeder Rechnung eine Bestellnummer stehen muss.
Bei der Reklamation ist es der Kulanzrahmen. Bis zu einem festgelegten Betrag entscheidet die verantwortliche Person ohne Rückfrage. Diese eine Regel spart in vielen Unternehmen mehr Zeit als jedes Ticketsystem.
Beim Bestellprozess ist es eine Wertgrenze, unter der Mitarbeitende ohne Einkauf bestellen dürfen, kombiniert mit Katalogen für Standardbedarf.
Die mittelfristige Stufe ist die anspruchsvollste, obwohl sie technisch am einfachsten ist. Hier verhandeln Abteilungen über Zuständigkeiten, und hier zeigt sich, ob die Organisation die Veränderung will. Eine Freigabematrix ist schnell entworfen. Sie mit fünf Kostenstellenverantwortlichen abzustimmen, die alle ihre Kontrolle behalten wollen, dauert.
Stufe 3: Strukturell
Die strukturelle Lösung verändert das System oder den Prozess grundlegend. Hierher gehören Software-Einführungen, Automatisierung, neue Organisationseinheiten oder die Trennung eines Prozesses in mehrere Varianten.
Beim Rechnungseingang ist das der digitale Workflow mit E-Rechnung, automatischer Erfassung, Statusanzeige und Eskalation. Dazu der 3-Way-Match: Wenn Bestellung, Wareneingang und Rechnung übereinstimmen, läuft die Rechnung ohne manuelle Freigabe durch.
Beim Bestellprozess ist es die Trennung nach Bedarfsklassen. Katalogbedarf, Kleinbedarf und strategischer Einkauf laufen über drei verschiedene Wege, statt dass ein Kugelschreiber denselben Prozess durchläuft wie eine Produktionsmaschine.
Die strukturelle Stufe ist teuer und dauert Monate. Der Unterschied zum klassischen Projekt liegt darin, dass sie auf einem vorbereiteten Fundament aufsetzt. Die Freigabematrix existiert schon, der zentrale Eingangskanal auch. Das neue System bildet einen geklärten Prozess ab.
Die Reihenfolge ist kein Zufall
Die drei Stufen bauen aufeinander auf. Wer die strukturelle Lösung vor der mittelfristigen umsetzt, automatisiert ungeklärte Zuständigkeiten. Das Ergebnis kennen viele aus eigener Erfahrung: Ein Workflow-System schickt Freigabeanfragen an Personen, die längst nicht mehr zuständig sind, und eskaliert an Vorgesetzte, die den Vorgang nicht kennen.
Umgekehrt hat jede Stufe auch einen Wert für sich. Manchmal stellt ein Team nach der mittelfristigen Lösung fest, dass die Kennzahlen schon im Zielbereich liegen. Dann ist die strukturelle Stufe vielleicht gar nicht mehr nötig, oder sie kann warten, bis andere Cards dringender sind. Dieses Ergebnis ist ein Erfolg. Es spart Geld, das sonst in eine Software geflossen wäre, die niemand gebraucht hätte.
Typische Fehler bei der Stufenplanung
Die Sofortmaßnahme ist zu groß. „Sofort: Anforderungen an ein Ticketsystem erheben“ ist keine Sofortmaßnahme. Sie verbessert nichts für die Betroffenen. Eine Sofortmaßnahme muss ein Symptom lindern.
Die mittelfristige Stufe fehlt. Viele Teams springen von der Checkliste direkt zum neuen System. Die Regel dazwischen, also wer was entscheidet, bleibt ungeklärt und taucht später als Problem im neuen System wieder auf.
Die strukturelle Stufe wird als Wunschliste missbraucht. Wenn unter „strukturell“ fünf verschiedene Systeme stehen, hat das Team keine Entscheidung getroffen. Eine Zeile, ein Umbau.
Niemand misst nach Stufe 1. Nach der Sofortmaßnahme lohnt sich ein kurzer Blick auf die Kennzahlen. Oft zeigt sich schon hier, ob die Ursachenanalyse stimmte. Wenn die zentrale Rechnungsadresse die Durchlaufzeit nicht verändert, lag das Problem vielleicht woanders.
Ein Werkzeug für Gespräche mit der Geschäftsführung
Das Drei-Stufen-Prinzip hilft auch bei der Frage nach dem Budget. Statt einen sechsstelligen Betrag für ein Systemprojekt zu beantragen, kann ein Prozessteam zeigen: Die Sofortmaßnahme hat die Durchlaufzeit von 18 auf 12 Tage gesenkt. Die Freigabematrix bringt sie voraussichtlich auf acht Tage. Für das Ziel von unter fünf Tagen brauchen wir den digitalen Workflow.
Mit dieser Argumentation steht das Budget auf belegten Zwischenergebnissen statt auf einer Prognose. Geschäftsführungen schätzen das, weil sie das Risiko schrittweise eingehen und nach jeder Stufe neu entscheiden können.
