Von admin 
Eliminate bedeutet, unnötige Prozessschritte konsequent zu entfernen – und dadurch Kosten, Durchlaufzeiten und Komplexität messbar zu senken – einfach streichen!
Meta Description: Eliminate statt blind automatisieren: So erkennen Unternehmen unnötige Prozessschritte, senken Risiken und schaffen schlanke digitale Abläufe.
Was bedeutet Eliminate in der Prozessoptimierung?
„Eliminate“ bezeichnet die vollständige Entfernung einer Tätigkeit aus einem Prozess. Der Schritt wird nicht beschleunigt, standardisiert oder digitalisiert – er findet schlicht nicht mehr statt.
Damit unterscheidet sich Eliminierung deutlich von anderen Verbesserungsansätzen:
Vereinfachung reduziert den Aufwand eines weiterhin notwendigen Schritts. Standardisierung sorgt für eine einheitliche Durchführung. Automatisierung überträgt Tätigkeiten an Software oder Maschinen. Eliminierung stellt dagegen die grundsätzlichere Frage: Brauchen wir diesen Schritt überhaupt?
Diese Frage ist besonders bei historisch gewachsenen Abläufen wichtig. Viele Kontrollen, Listen und Freigaben entstanden aufgrund früherer Systeme, einzelner Fehler oder längst geänderter Organisationsstrukturen. Irgendwann kennt niemand mehr den Grund – aber alle füllen weiterhin brav die Excel-Tabelle aus.
Lean Management, kontinuierliche Verbesserung und moderne Prozessmanagement-Ansätze beginnen deshalb bei der Wertschöpfung: Tätigkeiten ohne erkennbaren Nutzen sollen nicht schneller ausgeführt, sondern entfernt werden. Das Lean Enterprise Institute unterscheidet entsprechend zwischen wertschöpfender Arbeit, notwendiger Unterstützungsarbeit und eliminierbarer Verschwendung.
Warum Eliminate vor Automatisieren kommt
Ein ineffizienter Prozess wird durch Prozessautomatisierung nicht automatisch gut. Häufig entsteht lediglich digitale Verschwendung: Unnötige Formulare werden schneller weitergeleitet, überflüssige Freigaben per App erteilt und redundante Daten automatisch zwischen Systemen kopiert.
Das Ergebnis ist dann „schlecht, aber beeindruckend schnell“.
Die sinnvolle Reihenfolge lautet deshalb:
Eliminieren, vereinfachen, standardisieren und erst danach automatisieren.
Auch moderne Lean-Ansätze warnen davor, bestehende Verschwendung ungeprüft zu digitalisieren. Ausgangspunkt sollten der Kundennutzen und der gewünschte Wertstrom sein – nicht die Frage, an welcher Stelle möglichst viel Technologie eingebaut werden kann.
Welche Prozessschritte zuerst abgeschafft werden sollten
Besonders hohes Potenzial bieten Tätigkeiten, deren Nutzen nicht mehr nachvollziehbar oder messbar ist.
Unnötige Freigaben: Mehrstufige Genehmigungen sind verdächtig, wenn alle Beteiligten nahezu immer zustimmen oder Entscheidungen lediglich weiterreichen. Freigaben können entfallen, wenn klare Regeln, Budgets und Verantwortlichkeiten bestehen.
Doppelte Dateneingaben: Werden Kunden-, Bestell- oder Rechnungsdaten in mehreren Systemen, Tabellen oder Formularen gepflegt, fehlt meist eine verlässliche zentrale Datenquelle. Schnittstellen und integrierte Systeme können diese Prozessschritte vollständig abschaffen.
Redundante Kontrollen: Mehrere Prüfungen derselben Information reduzieren Risiken nicht zwangsläufig. Wenn Kontrollen identische Fehler suchen, keine Abweichungen entdecken oder nur aus Gewohnheit bestehen, sollten sie zusammengelegt oder entfernt werden.
Manuelle Übertragungen und Medienbrüche: Das Kopieren von Daten aus E-Mails in Tabellen und anschließend in Fachsysteme schafft keinen Kundennutzen. Es erhöht vielmehr Fehlerquote und Bearbeitungszeit.
Nicht genutzte Berichte: Ein Bericht ist ein Eliminierungskandidat, wenn niemand ihn liest, keine Entscheidung daraus entsteht und seine Abschaffung vermutlich erst nach drei Monaten auffallen würde.
Überflüssige Abstimmungsschleifen: Wiederkehrende Statusmeetings können entfallen, wenn transparente Statusinformationen, eindeutige Verantwortlichkeiten und definierte Eskalationsregeln verfügbar sind.
Veraltete Regeln: Tätigkeiten, die ausschließlich wegen früherer Systemgrenzen, Organisationsstrukturen oder Einzelfälle bestehen, gehören regelmäßig überprüft.
Fehlende Wertschöpfung als Entscheidungskriterium
Für jeden Prozessschritt sollten Unternehmen zwischen drei Kategorien unterscheiden:
Eine wertschöpfende Tätigkeit verändert das Ergebnis in einer Weise, für die der Kunde bezahlt oder die er ausdrücklich benötigt. Eine unterstützende Tätigkeit schafft keinen direkten Kundennutzen, ist aber beispielsweise gesetzlich, technisch oder organisatorisch erforderlich. Eine nicht wertschöpfende Tätigkeit trägt weder zum Ergebnis noch zur wirksamen Risikoreduzierung bei.
Entscheidend ist nicht, ob eine Tätigkeit „immer schon gemacht“ wurde. Entscheidend ist, was passiert, wenn sie vollständig wegfällt.
Hilfreiche Prüffragen lauten: Schafft der Schritt einen erkennbaren Kundennutzen? Ist er gesetzlich vorgeschrieben? Reduziert er ein konkretes Risiko? Wird die erzeugte Information tatsächlich genutzt? Entsteht eine Doppelarbeit? Würde sich das Prozessergebnis ohne diesen Schritt verschlechtern?
Lautet die letzte Antwort „nein“, hat der Schritt schlechte Karten.
Kontrollen risikobasiert gestalten
Nicht jede Freigabe darf ersatzlos entfallen. Governance, Compliance und interne Kontrollsysteme müssen weiterhin funktionieren.
Statt jedoch jede Bestellung oder Rechnung gleich zu behandeln, können Unternehmen Schwellenwerte und Risikoklassen verwenden. Kleine Standardvorgänge laufen ohne manuelle Freigabe durch. Hohe Beträge, ungewöhnliche Abweichungen oder sensible Geschäftspartner lösen dagegen eine Prüfung aus.
Auch Stichproben können geeigneter sein als flächendeckende Kontrollen. Dadurch lässt sich Verschwendung eliminieren, ohne gesetzliche Anforderungen, Datenschutz, Informationssicherheit, Arbeitsschutz oder finanzielle Risiken zu ignorieren.
Vor jeder Abschaffung sind deshalb Risiko, Eintrittswahrscheinlichkeit, mögliche Schadenshöhe und bestehende Ersatzkontrollen zu bewerten.
Meetings, Berichte und Dokumentationen überprüfen
Meetings sind sinnvoll, wenn Entscheidungen getroffen, Probleme gelöst oder Abhängigkeiten geklärt werden. Reine Statusrunden können häufig durch Dashboards, automatisierte Benachrichtigungen und klare Entscheidungsregeln ersetzt werden.
Ähnliches gilt für Dokumentationen. Prozessverantwortliche sollten prüfen, wer einen Bericht verwendet, welche Entscheidung er unterstützt und wie häufig er benötigt wird. Regulatorisch erforderliche Nachweise müssen erhalten bleiben. Historisch gewachsene Dokumentationspflichten benötigen dagegen ein überprüfbares Verfallsdatum.
Process Mining als Entscheidungshilfe
Process Mining rekonstruiert Prozessabläufe anhand digitaler Ereignisdaten. Dadurch werden reale Varianten, Wartezeiten, Rücksprünge und Schleifen sichtbar. Task Mining ergänzt diese Sicht um Tätigkeiten außerhalb zentraler Systeme, beispielsweise Arbeiten in E-Mails oder Tabellen.
Prozesskennzahlen und Datenanalysen zeigen, wo Eliminierungspotenziale liegen. Interviews mit Mitarbeitenden erklären anschließend, warum bestimmte Varianten entstehen. Die endgültige Entscheidung bleibt eine fachliche Aufgabe: Daten erkennen Auffälligkeiten, bewerten aber nicht automatisch gesetzliche Pflichten oder Geschäftsrisiken.
Aktuelle Plattformen verbinden Process Mining zunehmend mit Low-Code, RPA, Cloud-Workflows und generativer KI. Gerade deshalb wird die Reihenfolge wichtiger: Erst den Prozess vom gewünschten Ergebnis her neu denken, dann geeignete Restschritte technisch unterstützen.
Praxisbeispiel: Rechnungsfreigabe
Ein Unternehmen bearbeitet Eingangsrechnungen ursprünglich in sieben Schritten: Rechnungseingang, manuelle Datenerfassung, Abgleich mit der Bestellung, Freigabe durch den Besteller, zusätzliche Freigabe durch die Abteilungsleitung, Kontrolle durch die Buchhaltung und Verbuchung.
Die Analyse zeigt drei unnötige Prozessschritte. Rechnungsdaten werden bereits digital übermittelt und müssen nicht erneut erfasst werden. Die zusätzliche Abteilungsfreigabe liefert bei Beträgen unter 1.000 Euro keinen erkennbaren Nutzen. Außerdem wiederholt die Buchhaltung den bereits automatisierten Bestellabgleich.
Nach der Neugestaltung werden Rechnungsdaten direkt übernommen. Bestellkonforme Rechnungen unterhalb des Schwellenwerts werden automatisch verbucht. Nur Abweichungen gelangen in eine manuelle Prüfung.
Dadurch sinken Durchlaufzeit und Arbeitsaufwand, Übertragungsfehler werden vermieden und offene Fälle sind transparenter. Automatisiert wurde nicht der alte Sieben-Schritte-Prozess, sondern ein zuvor bereinigter Ablauf.
Leitfaden für die praktische Einführung
Unternehmen sollten zunächst einen häufig ausgeführten, datenreichen und klar abgrenzbaren Prozess auswählen. Anschließend werden messbare Ziele wie Durchlaufzeit, Prozesskosten, Fehlerquote oder Anzahl manueller Übergaben festgelegt.
Danach wird der Ist-Prozess vollständig aufgenommen. Jeder Schritt wird hinsichtlich Kundennutzen, Notwendigkeit, Risiko und Informationsbedarf bewertet. Fachbereiche, Compliance, IT und betroffene Mitarbeitende sollten frühzeitig beteiligt werden.
Im nächsten Schritt werden Abhängigkeiten analysiert und unnötige Tätigkeiten testweise entfernt. Ein Pilot schafft belastbare Daten und reduziert Sicherheitsbedenken. Zeigen die Kennzahlen positive Auswirkungen, wird der neue Ablauf standardisiert, dokumentiert und regelmäßig überprüft.
Widerstände lassen sich selten durch PowerPoint allein beseitigen. Transparente Daten, klar begrenzte Pilotprojekte und nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen sind deutlich überzeugender als die Aufforderung, „jetzt einfach agiler zu sein“.
Fazit: Mit Eliminate konsequent neu denken
Nachhaltige Prozessoptimierung beginnt mit dem kritischen Hinterfragen bestehender Arbeitsschritte. Eliminate kann größere Effekte erzielen als eine vorschnelle Automatisierung, weil Kosten, Wartezeiten und Fehlerquellen vollständig aus dem Prozess verschwinden.
Unternehmen sollten deshalb zuerst entfernen, was keinen notwendigen Beitrag zum Prozessergebnis leistet. Danach können sie Prozesse vereinfachen und standardisieren. Erst der bereinigte Ablauf ist eine belastbare Grundlage für Digitalisierung und Prozessautomatisierung.
Key Facts
- Nicht wertschöpfende Prozessschritte schaffen weder Kundennutzen noch eine notwendige oder wirksame Risikoreduzierung.
- Unternehmen sollten zuerst unnötige Prozessschritte abschaffen und erst den bereinigten Ablauf automatisieren.
- Freigaben und Kontrollen dürfen nur nach einer fachlichen, regulatorischen und risikobasierten Prüfung entfallen.
- Kürzere Durchlaufzeiten, geringere Kosten, weniger Fehler und höhere Datenqualität machen die Optimierung messbar.