Wer denkt, Prozesse seien nur Sache von Qualitätsmanagern, Lean-Experten oder operativen Teams, irrt gewaltig. In Wahrheit ist strategisches Business Process Management (BPM) eine Führungsdisziplin – und zwar eine, die über Zielerreichung, Effizienz und Zukunftsfähigkeit entscheidet.
Doch in vielen Organisationen fristet BPM ein Schattendasein: gut gemeint, oft dezentral, selten konsequent gesteuert. Der Grund? Es fehlen Führung, Verantwortung und klare Entscheidungswege.
Ziel dieses Beitrags
Wir zeigen, welche Rollen Führungskräfte im strategischen BPM einnehmen sollten, wie Verantwortlichkeiten definiert werden – und warum sich Chefinnen und Chefs ruhig öfter ins Prozessmodell stürzen sollten.
Begriffe kurz erklärt
- Strategisches BPM: Ganzheitliche Steuerung von Geschäftsprozessen im Einklang mit Unternehmenszielen. Nicht nur Prozesse, sondern Zielsysteme im Fluss.
- Führungskraft im BPM-Kontext: Manager:innen, die nicht nur Abteilungen, sondern auch End-to-End-Prozesse steuern (sollen).
Warum Führungskräfte eine Schlüsselrolle im strategischen BPM spielen
Prozesse sind keine operativen Details, sondern strategische Wertströme. Wer also meint, BPM sei Sache der „unteren Etagen“, sitzt bereits auf dem Holzweg – mit Vollgas.
Führungskräfte schaffen die Rahmenbedingungen für Prozessmanagement:
- Sie definieren die Vision: Wo wollen wir mit unseren Prozessen eigentlich hin?
- Sie priorisieren: Welche Prozesse zahlen auf unsere Ziele ein?
- Sie stellen Ressourcen bereit: Kein Prozess optimiert sich von allein (obwohl KI das gerne mal behauptet).
Moderne Führung heißt auch: Prozesse führen. Egal ob über OKRs, Balanced Scorecards oder strategische Steuerung – ohne BPM kein nachhaltiger Unternehmenserfolg.
Rollenmodelle für Führungskräfte im BPM
🎯 Process Owner
- Trägt die Verantwortung für einen vollständigen End-to-End-Prozess.
- Kümmert sich um Performance, Zielerreichung, kontinuierliche Verbesserung.
- Klingt nach viel? Ist es auch – aber dafür gibt’s Wirkung mit Wumms.
🏛 Process Sponsor
- Strategische Schirmherrin bzw. Schirmherr über einen Prozessbereich.
- Sorgt für Rückendeckung aus dem Top-Management, sichert Budgets.
- Motto: „Ihr macht das schon – und ich halte euch den Rücken frei (und den Geldhahn offen).“
🧩 Bereichsverantwortliche
- Die Verbindung zwischen Linienorganisation und Prozesswelt.
- Bringen fachliche Tiefe und organisatorische Umsetzung zusammen.
- Die Brückenbauer – wenn sie wollen.
🧠 Executive BPM Steering Committee
- Strategisches Steuerungsgremium für alle wichtigen Prozessfragen.
- Priorisiert, eskaliert, beschließt.
- Wer hier sitzt, entscheidet, wie Prozesse die Unternehmensstrategie abbilden.
Verantwortung und Entscheidungswege
Verantwortungsklarheit – kein „Ich dachte, du…“
- Wer definiert Prozessziele und KPIs?
- Wer genehmigt Änderungen oder Investitionen in neue Tools?
- Wer ist accountable, wenn ein Prozess klemmt?
Klare Rollen sparen Meetings, E-Mails – und Nerven.
Entscheidungswege etablieren
- Governance-Strukturen mit Freigabeprozessen und Eskalationspfaden definieren.
- BPM in Planungs- und Steuerungskreise integrieren.
- Regelmäßige Abstimmung z. B. im Prozessboard: Nicht alles ist ein Meeting – aber einiges muss eins sein.
Herausforderungen in der Praxis
❓ Unklare Rollen
„Ich dachte, der andere macht das“ – das ist der Tod jeder Prozessverantwortung. Ein BPM ohne Verantwortlichkeitsmatrix ist wie ein Orchester ohne Dirigenten.
🧱 Silo-Denken
Bereiche optimieren intern, aber die End-to-End-Sicht fehlt. BPM bedeutet: Vom Kunden her denken – nicht von der Abteilung.
💤 Strategielosigkeit
BPM wird häufig als technisches, operatives Projekt behandelt – statt als elementarer Bestandteil der Unternehmensstrategie.
Lösungsansätze
- BPM als Führungsaufgabe positionieren – sichtbar, konkret, wirksam.
- Rollenklarheit schaffen mit Modellen wie RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
- Führungskräfte ins BPM-Training schicken – nicht nur die Prozessverantwortlichen, sondern auch das Top-Management.
Best Practices und aktuelle Entwicklungen
Was funktioniert gut?
- Ein etabliertes Process Ownership-Konzept mit KPIs und klarer Accountability.
- Integration von BPM-Zielen in Zielvereinbarungen – wenn Prozesse messbar werden, werden sie auch gelebt.
Was kommt gerade?
- Agiles Prozessmanagement: Rollen sind nicht statisch, sondern wechseln im Projektverlauf.
- Digitale Tools wie RACI-Boards im Prozessportal sorgen für Klarheit ohne Excel-Wahnsinn.
- Verknüpfung mit Performance-Management: Prozesse werden Teil des strategischen Steuerungsinstruments.
Key Facts
- Führungskräfte sind die Enabler für strategisches BPM – durch Vision, Klarheit und Ressourcen.
- Ohne Rollenmodelle und Entscheidungswege läuft Prozessmanagement ins Leere.
- Strategisches BPM funktioniert nur, wenn es Teil des Führungsalltags ist – nicht als Nebenaufgabe.
Fazit: Prozesse brauchen Führung – keine Ausreden
Wer BPM erfolgreich machen will, braucht keine neue Methode – sondern klare Rollen, verlässliche Entscheidungen und Führungskräfte, die den Prozess nicht nur managen, sondern lieben.
Also: Raus aus dem Silo, rein in die End-to-End-Verantwortung. Denn strategisches BPM ist Führung pur – nur eben mit mehr Struktur und weniger Bauchgefühl.
Schreibe einen Kommentar